OEC管理法
發(fā)布時間：2025-08-05 點擊：7
管理法
(重定向自O(shè)EC)
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)
目錄
1 什么是OEC管理法
2 OEC管理法內(nèi)涵
3 OEC管理法的目的
4 OEC管理法的重要核心
5 OEC管理法目標管理體系
6 OEC管理法的兩個基本工作方法
7 OEC管理法的思想基礎(chǔ)
8 OEC管理法的三個基本原則
9 OEC管理法案例分析
9.1 案例一:OEC管理法在項目管理中的分析[1]
10 參考文獻
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什么是OEC管理法
是為全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。該法為海爾集團創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益和社會效益，獲得國家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎”、企業(yè)改革“風帆杯”。
海爾提出的“日事日畢、日清日高”管理口號，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個組成部分。
OEC管理法：全方位地對每人、每日所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，具體的講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項;所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自的控制項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結(jié)、糾偏，達到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發(fā)展。即:總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。
OEC管理法內(nèi)涵
OEC是下列英文單詞的縮寫：
O — Overall，海爾稱其為全方位;
E —(1)Everyone，指每個人，
(2)Everything，指每件事，
(3)Everyday，指每一天;
C —(1)Control，控制，
(2)Clear，清理。
OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。
OEC管理法的目的
“日事日畢、日清日高;人人都管事，事事有人管”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時間、把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。
OEC管理法的重要核心
“市場不變的法則是永遠在變”,所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標，根據(jù)永遠在變的市場，并瞄準國際最先進的水平，不斷提高工作的目標。
OEC管理法目標管理體系
OEC管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系-日清體系-激勵機制。
首先確定目標;
日清是完成目標的基礎(chǔ);
日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這實際上是一個目標管理體系，總目標是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。
目標有如技術(shù)、經(jīng)濟、質(zhì)量、管理等各方面的目標，不同的部門其核心目標是不同的，有量化的指標，也有不可量化的指標，如生產(chǎn)部門，其主要標準就是一些量化指標，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標準應在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標。目標的制定要講科學又要講實際，可量化的應使其量化，不可以量化來表示的，便不要強求使其量化。目標的設(shè)定都要圍繞著一個中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟效益為總目標。
管理工作的難點在于如何做到持續(xù)的實施和改進。堅持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過自身有意識地培養(yǎng)和團體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強化來得到。
OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標、設(shè)計達到這些目標的具體措施和方法——付諸實施——檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達到持續(xù)提高的目的。可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環(huán)有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。我們說，一個人做好一件事并不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這里有一個“持續(xù)”的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個問題。
OEC管理法的兩個基本工作方法
OEC管理法的兩個基本工作方法分別是日清工作法和區(qū)域管理法。日清工作法包括三方面的內(nèi)容，即：當日工作當日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔。區(qū)域管理法亦稱定置管理法，即依據(jù)生產(chǎn)及工作對現(xiàn)場的要求，為便于生產(chǎn)或工作，按照工藝要求或工作要求將區(qū)域進行功能劃分，并用專門的區(qū)域線進行標識，指定專門的區(qū)域作為專門用途的場所。在該場所內(nèi)留下必要的，去除多余的或不必要的，留下的按工藝或工作最便利的要求擺放整齊。
OEC管理法的思想基礎(chǔ)
OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體論，即：企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎(chǔ)管理;僅有止動力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標在質(zhì)和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創(chuàng)新。明確了目標，認清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據(jù)市場競爭，不斷調(diào)整提高的目標，不斷強化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標。
OEC管理法的三個基本原則
海爾OEC管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它包含著三個基本原則：
一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)(即：計劃-實施-檢查-總結(jié))的過程，達到螺旋式上升的目的;
二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認識到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理;
三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。
OEC管理法案例分析
案例一:OEC管理法在項目管理中的分析[1]
目管理引進OEC管理法的意義
1.OEC管理法重視目標管理。 目標是工程項目施工周期內(nèi)集體活動預期達到的成果，目標管理是項目團隊成員親自參加工作目標的制定、進行自我控制并努力實現(xiàn)目標的行為。目標管理是一種重要的現(xiàn)代化管理方法，正確使用可以顯著地提高管理效果。工程項目管理的根本方法是目標管理。OEC管理法有助于進一步發(fā)揮項目管理的功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。
2.OEC管理法重視系統(tǒng)的有效運行。 施工現(xiàn)場生產(chǎn)管理是建筑工程施工項目管理的重要內(nèi)容。建筑施工現(xiàn)場是廣大建筑職工直接從事生產(chǎn)活動、創(chuàng)造使用價值的地方。他是生產(chǎn)力的載體。合理地組織施工現(xiàn)場的各生產(chǎn)要素并優(yōu)化配置是項目管理取得成功的關(guān)鍵。OEC管理法強調(diào)對全員、全方位的有效控制，可以使之有效地結(jié)合起來形成一個有機的生產(chǎn)系統(tǒng)，并使其經(jīng)常處于良好的運行狀態(tài)，從而達到優(yōu)質(zhì)、低耗、高效、安全和文明施工的目的。
3.OEC管理法體現(xiàn)了成本控制的核心思想。 由于OEC管理法倡導第一次就把事情作好，把每一件事情都作好的工作氛圍，容易把制度、規(guī)范的執(zhí)行落到實處。同時OEC管理法強調(diào)持續(xù)改進，確保PDCA循環(huán)的有效運行，使體系運行中的“缺陷”不僅能得到及時糾正，而且能防止再發(fā)生，實現(xiàn)高效率。因而OEC管理法能夠?qū)崿F(xiàn)管理的根本目的-提高效益。
項目管理是為使項目取得成功，所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。其目標是實現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時間，所批準的預算費用，達到安全文明施工、滿足環(huán)保要求，推進可持續(xù)發(fā)展。顯然OEC管理法重視項目的目標管理和系統(tǒng)的有效運行，體現(xiàn)了項目管理以成本控制為核心的思想，有助于深化項目承包責任制。
二、OEC管理法的應用
1.OEC管理法的目標確定采用目標管理的原理，進行工程項目管理首先要制定管理目標。施工項目管理的合同目標是管理的最終目標。工程項目管理人員只有學會目標管理，才可以進行有效的工程項目管理。目標管理是工程項目管理的根本方法，必須得到嚴格的貫徹。一般說來，項目經(jīng)理(項目經(jīng)理部)在接到施工任務時，均會有一個初步的目標規(guī)劃。要搞好目標管理的規(guī)范化和標準化，項目經(jīng)理部應在開工之前編制施工項目管理目標規(guī)劃。
施工項目管理目標規(guī)劃是為進行施工項目管理而編制的規(guī)劃文件。用以指導施工準備與施工階段的管理以取得管理效益。在內(nèi)容上要突出三點：一是目標(進度、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場)規(guī)劃，二是保證目標實現(xiàn)的措施，三是管理效果(技術(shù)經(jīng)濟效果)分析與考核。施工項目管理目標規(guī)劃確定的目標是施工項目管理的實施目標，比最終目標積極。目標控制就是努力實現(xiàn)規(guī)劃目標。
項目開工籌備階段企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門及項目經(jīng)理部，根據(jù)合同要求和現(xiàn)場及工程實際情況，對技術(shù)方案、質(zhì)量、進度、安全、成本控制等各方面進行策劃，形成文字材料，以利于項目部的實際操作和企業(yè)層對項目部的調(diào)控，同時有利于對項目部承包責任制的目標與指標的確定。如果施工中間有重大調(diào)整(圖紙、甲方變動及資金情況等)應適時進行重新規(guī)劃。項目分段施工周期內(nèi)及竣工后根據(jù)前期策劃，對項目進行評估，作為考核項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的依據(jù)。考核結(jié)果與人員的任用和獎罰掛鉤。
工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進行目標管理的過程。項目經(jīng)理部按照目標規(guī)劃抓好項目的具體實施，不難發(fā)現(xiàn)其全部行為的本質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。
2.PDCA循環(huán)OEC管理法管理的對象是項目經(jīng)理部管理者和勞務作業(yè)者。不同的管理對象管理的內(nèi)容不同。PDCA循環(huán)的內(nèi)容也不相同。
P階段：項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查研究，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標，質(zhì)量、安全、工期目標及管理控制點，以及達到這些目標的具體措施和方法。要求勞務作業(yè)者(分包隊伍)理解項目經(jīng)理部的要求，并根據(jù)要求編制相應的施工管理作業(yè)標準;
D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務作業(yè)者(分包隊伍)全員理解作業(yè)標準，并按照作業(yè)標準施工;
C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。項目經(jīng)理部確認勞務作業(yè)者(分包隊伍)是否嚴格遵守施工管理作業(yè)標準，并比較相關(guān)標準是否和項目經(jīng)理部的要求一致;
A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕耍朴喰碌挠媱潯ａ槍趧兆鳂I(yè)者(分包隊伍)存在的問題，和有關(guān)信息反饋制定相應的應急措施和整改措施。
由于項目經(jīng)理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關(guān)系，某些國家將分包隊伍稱為“協(xié)力業(yè)者”。在尊重他們的自主權(quán)的情況下，對不符合總承包要求現(xiàn)象，運用經(jīng)濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環(huán)有效地運行和OEC管理法的順利實施。如此可以展現(xiàn)項目經(jīng)理部良好的形象，取得事半功倍的效果。
3.日清記錄日清的前提必須符合規(guī)范和設(shè)計要求。相應的過程要留下與事實相符的記錄。過程中的原始記錄有利于工程量的統(tǒng)計工作，也有利于變更、簽證的辦理，便于成本控制。同時有利于承包責任制的實現(xiàn)，可以有效地保證工期和工程質(zhì)量。
4.80/20原則項目經(jīng)理部的人員是少數(shù)的，但他們是關(guān)鍵的;勞務作業(yè)者是多數(shù)的，從管理角度上說，卻是從屬地位。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在施工現(xiàn)場每當發(fā)現(xiàn)問題，項目經(jīng)理部要承擔80%的責任，項目經(jīng)理是第一責任者。
青島建設(shè)集團近幾年來廣泛地參與海爾集團投資的工程項目建設(shè)，承接工程建筑面積近40萬平方米。在工程施工過程中，積極借鑒海爾的OEC管理法，取得了良好的效果，竣工工程優(yōu)良率100%，履約滿意率100%.實踐證明海爾的OEC管理法在建筑工程項目管理中有廣泛的應用價值。
參考文獻
↑ 趙順廷.OEC管理法在項目管理中的應用研究[J].基建優(yōu)化,2002.23(3)
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什么是OEC管理法
是為全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。該法為海爾集團創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益和社會效益，獲得國家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎”、企業(yè)改革“風帆杯”。
海爾提出的“日事日畢、日清日高”管理口號，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個組成部分。
OEC管理法：全方位地對每人、每日所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，具體的講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項;所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自的控制項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結(jié)、糾偏，達到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發(fā)展。即:總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。
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OEC是下列英文單詞的縮寫：
O — Overall，海爾稱其為全方位;
E —(1)Everyone，指每個人，
(2)Everything，指每件事，
(3)Everyday，指每一天;
C —(1)Control，控制，
(2)Clear，清理。
OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。
OEC管理法的目的
“日事日畢、日清日高;人人都管事，事事有人管”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時間、把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。
OEC管理法的重要核心
“市場不變的法則是永遠在變”,所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標，根據(jù)永遠在變的市場，并瞄準國際最先進的水平，不斷提高工作的目標。
OEC管理法目標管理體系
OEC管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系-日清體系-激勵機制。
首先確定目標;
日清是完成目標的基礎(chǔ);
日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這實際上是一個目標管理體系，總目標是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。
目標有如技術(shù)、經(jīng)濟、質(zhì)量、管理等各方面的目標，不同的部門其核心目標是不同的，有量化的指標，也有不可量化的指標，如生產(chǎn)部門，其主要標準就是一些量化指標，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標準應在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標。目標的制定要講科學又要講實際，可量化的應使其量化，不可以量化來表示的，便不要強求使其量化。目標的設(shè)定都要圍繞著一個中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟效益為總目標。
管理工作的難點在于如何做到持續(xù)的實施和改進。堅持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過自身有意識地培養(yǎng)和團體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強化來得到。
OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標、設(shè)計達到這些目標的具體措施和方法——付諸實施——檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達到持續(xù)提高的目的。可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環(huán)有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。我們說，一個人做好一件事并不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這里有一個“持續(xù)”的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個問題。
OEC管理法的兩個基本工作方法
OEC管理法的兩個基本工作方法分別是日清工作法和區(qū)域管理法。日清工作法包括三方面的內(nèi)容，即：當日工作當日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔。區(qū)域管理法亦稱定置管理法，即依據(jù)生產(chǎn)及工作對現(xiàn)場的要求，為便于生產(chǎn)或工作，按照工藝要求或工作要求將區(qū)域進行功能劃分，并用專門的區(qū)域線進行標識，指定專門的區(qū)域作為專門用途的場所。在該場所內(nèi)留下必要的，去除多余的或不必要的，留下的按工藝或工作最便利的要求擺放整齊。
OEC管理法的思想基礎(chǔ)
OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體論，即：企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎(chǔ)管理;僅有止動力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標在質(zhì)和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創(chuàng)新。明確了目標，認清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據(jù)市場競爭，不斷調(diào)整提高的目標，不斷強化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標。
OEC管理法的三個基本原則
海爾OEC管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它包含著三個基本原則：
一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)(即：計劃-實施-檢查-總結(jié))的過程，達到螺旋式上升的目的;
二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認識到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理;
三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。
OEC管理法案例分析
案例一:OEC管理法在項目管理中的分析[1]
目管理引進OEC管理法的意義
1.OEC管理法重視目標管理。 目標是工程項目施工周期內(nèi)集體活動預期達到的成果，目標管理是項目團隊成員親自參加工作目標的制定、進行自我控制并努力實現(xiàn)目標的行為。目標管理是一種重要的現(xiàn)代化管理方法，正確使用可以顯著地提高管理效果。工程項目管理的根本方法是目標管理。OEC管理法有助于進一步發(fā)揮項目管理的功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。
2.OEC管理法重視系統(tǒng)的有效運行。 施工現(xiàn)場生產(chǎn)管理是建筑工程施工項目管理的重要內(nèi)容。建筑施工現(xiàn)場是廣大建筑職工直接從事生產(chǎn)活動、創(chuàng)造使用價值的地方。他是生產(chǎn)力的載體。合理地組織施工現(xiàn)場的各生產(chǎn)要素并優(yōu)化配置是項目管理取得成功的關(guān)鍵。OEC管理法強調(diào)對全員、全方位的有效控制，可以使之有效地結(jié)合起來形成一個有機的生產(chǎn)系統(tǒng)，并使其經(jīng)常處于良好的運行狀態(tài)，從而達到優(yōu)質(zhì)、低耗、高效、安全和文明施工的目的。
3.OEC管理法體現(xiàn)了成本控制的核心思想。 由于OEC管理法倡導第一次就把事情作好，把每一件事情都作好的工作氛圍，容易把制度、規(guī)范的執(zhí)行落到實處。同時OEC管理法強調(diào)持續(xù)改進，確保PDCA循環(huán)的有效運行，使體系運行中的“缺陷”不僅能得到及時糾正，而且能防止再發(fā)生，實現(xiàn)高效率。因而OEC管理法能夠?qū)崿F(xiàn)管理的根本目的-提高效益。
項目管理是為使項目取得成功，所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。其目標是實現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時間，所批準的預算費用，達到安全文明施工、滿足環(huán)保要求，推進可持續(xù)發(fā)展。顯然OEC管理法重視項目的目標管理和系統(tǒng)的有效運行，體現(xiàn)了項目管理以成本控制為核心的思想，有助于深化項目承包責任制。
二、OEC管理法的應用
1.OEC管理法的目標確定采用目標管理的原理，進行工程項目管理首先要制定管理目標。施工項目管理的合同目標是管理的最終目標。工程項目管理人員只有學會目標管理，才可以進行有效的工程項目管理。目標管理是工程項目管理的根本方法，必須得到嚴格的貫徹。一般說來，項目經(jīng)理(項目經(jīng)理部)在接到施工任務時，均會有一個初步的目標規(guī)劃。要搞好目標管理的規(guī)范化和標準化，項目經(jīng)理部應在開工之前編制施工項目管理目標規(guī)劃。
施工項目管理目標規(guī)劃是為進行施工項目管理而編制的規(guī)劃文件。用以指導施工準備與施工階段的管理以取得管理效益。在內(nèi)容上要突出三點：一是目標(進度、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場)規(guī)劃，二是保證目標實現(xiàn)的措施，三是管理效果(技術(shù)經(jīng)濟效果)分析與考核。施工項目管理目標規(guī)劃確定的目標是施工項目管理的實施目標，比最終目標積極。目標控制就是努力實現(xiàn)規(guī)劃目標。
項目開工籌備階段企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門及項目經(jīng)理部，根據(jù)合同要求和現(xiàn)場及工程實際情況，對技術(shù)方案、質(zhì)量、進度、安全、成本控制等各方面進行策劃，形成文字材料，以利于項目部的實際操作和企業(yè)層對項目部的調(diào)控，同時有利于對項目部承包責任制的目標與指標的確定。如果施工中間有重大調(diào)整(圖紙、甲方變動及資金情況等)應適時進行重新規(guī)劃。項目分段施工周期內(nèi)及竣工后根據(jù)前期策劃，對項目進行評估，作為考核項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的依據(jù)。考核結(jié)果與人員的任用和獎罰掛鉤。
工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進行目標管理的過程。項目經(jīng)理部按照目標規(guī)劃抓好項目的具體實施，不難發(fā)現(xiàn)其全部行為的本質(zhì)就是運用項目管理的原理和各種科學方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。
2.PDCA循環(huán)OEC管理法管理的對象是項目經(jīng)理部管理者和勞務作業(yè)者。不同的管理對象管理的內(nèi)容不同。PDCA循環(huán)的內(nèi)容也不相同。
P階段：項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查研究，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標，質(zhì)量、安全、工期目標及管理控制點，以及達到這些目標的具體措施和方法。要求勞務作業(yè)者(分包隊伍)理解項目經(jīng)理部的要求，并根據(jù)要求編制相應的施工管理作業(yè)標準;
D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務作業(yè)者(分包隊伍)全員理解作業(yè)標準，并按照作業(yè)標準施工;
C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。項目經(jīng)理部確認勞務作業(yè)者(分包隊伍)是否嚴格遵守施工管理作業(yè)標準，并比較相關(guān)標準是否和項目經(jīng)理部的要求一致;
A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕耍朴喰碌挠媱潯ａ槍趧兆鳂I(yè)者(分包隊伍)存在的問題，和有關(guān)信息反饋制定相應的應急措施和整改措施。
由于項目經(jīng)理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關(guān)系，某些國家將分包隊伍稱為“協(xié)力業(yè)者”。在尊重他們的自主權(quán)的情況下，對不符合總承包要求現(xiàn)象，運用經(jīng)濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環(huán)有效地運行和OEC管理法的順利實施。如此可以展現(xiàn)項目經(jīng)理部良好的形象，取得事半功倍的效果。
3.日清記錄日清的前提必須符合規(guī)范和設(shè)計要求。相應的過程要留下與事實相符的記錄。過程中的原始記錄有利于工程量的統(tǒng)計工作，也有利于變更、簽證的辦理，便于成本控制。同時有利于承包責任制的實現(xiàn)，可以有效地保證工期和工程質(zhì)量。
4.80/20原則項目經(jīng)理部的人員是少數(shù)的，但他們是關(guān)鍵的;勞務作業(yè)者是多數(shù)的，從管理角度上說，卻是從屬地位。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在施工現(xiàn)場每當發(fā)現(xiàn)問題，項目經(jīng)理部要承擔80%的責任，項目經(jīng)理是第一責任者。
青島建設(shè)集團近幾年來廣泛地參與海爾集團投資的工程項目建設(shè)，承接工程建筑面積近40萬平方米。在工程施工過程中，積極借鑒海爾的OEC管理法，取得了良好的效果，竣工工程優(yōu)良率100%，履約滿意率100%.實踐證明海爾的OEC管理法在建筑工程項目管理中有廣泛的應用價值。
參考文獻
↑ 趙順廷.OEC管理法在項目管理中的應用研究[J].基建優(yōu)化,2002.23(3)
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