所以很多人說質(zhì)量這個崗位是“負面情緒”崗位，經(jīng)常被八大門派圍攻于光明頂，好事卻一個沒有。質(zhì)量經(jīng)理如何擺脫多頭受氣的局面，需要從自身方法外界等思考入手，無謂抱怨和甩鍋都無濟于事。
質(zhì)量部門應該是一個企業(yè)的權威部門，掌管著所有合作廠家物料準入的生殺大權，同時對內(nèi)部生產(chǎn)制造的過程和產(chǎn)品檢驗又有一票否決權，質(zhì)量人員應該是重要的角色。質(zhì)量經(jīng)理這個崗位可不好干，干好了那是應該的，一旦出現(xiàn)問題，各個口子的人都質(zhì)問你，怎么搞得?尤其還直達天庭，發(fā)不出貨、窩工、返工以及失敗成本等，老板直接電話就下來了，心臟弱一點的人都不能干這個崗位。
所以很多人說質(zhì)量這個崗位是“負面情緒”崗位，經(jīng)常被八大門派圍攻于光明頂，好事卻一個沒有。質(zhì)量經(jīng)理如何擺脫多頭受氣的局面，需要從自身方法外界等思考入手，無謂抱怨和甩鍋都無濟于事。下面是一個企業(yè)質(zhì)量工作畫像，如有雷同，純屬巧合。
一頭：車間的投訴
別以為質(zhì)量經(jīng)理管著車間產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量，有質(zhì)量處罰權，實際上質(zhì)量經(jīng)理同時也被車間人員約束著。一旦上線物料質(zhì)量問題影響生產(chǎn)，車間也會提交物料質(zhì)量異常單，投訴質(zhì)量經(jīng)理的疏忽造成生產(chǎn)線停工、窩工，有的甚至是返工。車間人員經(jīng)常責問質(zhì)量經(jīng)理：這個物料質(zhì)量是怎么檢驗的，全線停產(chǎn)，下午沒活干了，今天績效工分質(zhì)量部門得補給我，另外貨發(fā)不出去，與車間無關!新產(chǎn)品投產(chǎn)時，車間人員也經(jīng)常質(zhì)問質(zhì)量經(jīng)理：這個產(chǎn)品自從投產(chǎn)后，就沒順過，不是圖紙出問題，就是物料出問題，還有裝配也是疙疙瘩瘩的，總是配合不好......你們質(zhì)量部門是怎么把關的。
二頭：銷售部的質(zhì)問
質(zhì)量經(jīng)理電話響個不停：怎么回事，說好今天要發(fā)貨的，怎么就停產(chǎn)了，這可是我的大客戶，罰款罰的厲害。另外這批貨如果不能按時發(fā)貨，后面二期訂單也會飛掉，你們不抓緊，我只能向老板匯報了!......現(xiàn)在客戶那里的產(chǎn)品大批量出現(xiàn)問題，你們質(zhì)量部門趕緊派人到現(xiàn)場，分析原因，事情鬧大了!......
三頭：客戶的責難
客戶一封傳真過來：請你司生產(chǎn)或質(zhì)量副總，明天上去XX時去XX會議室報到，接受約談和質(zhì)詢，并提交原因分析報告和整改報告，后續(xù)供貨任務暫停等等。自然一番賠禮道歉在所難免，于是整個質(zhì)量部門忙碌起來，人員安排、客戶聯(lián)系、現(xiàn)場分析、緊急生產(chǎn)、整改善后、報告編寫等等。所有這些，都是在高度的負面情緒下運轉。所有部門都有好的消息、壞的消息，營銷、研發(fā)部門好的消息多一些，生產(chǎn)、工程、采購部門好、壞消息一般大差不差，均等，只有質(zhì)量部門全是壞消息，因為質(zhì)量的好消息都是應該的正常的。
四頭：最大的頭就是老板的震驚
老板是喜歡聽好消息的人，成功研發(fā)了一個好產(chǎn)品，營銷中了一個大單。一聽物料質(zhì)量問題導致貨發(fā)不出去，還要被客戶罰款影響后面訂單，就氣不打一處來：XX，你怎么回事，質(zhì)量是怎么檢驗的，體系是怎么執(zhí)行的?由于質(zhì)量部門沒有好消息，有的只有壞消息，老板耳朵里全是質(zhì)量部門的負面消息，于是質(zhì)量人員尤其質(zhì)量經(jīng)理像走馬燈似的，城頭天天換大王旗!
五頭：最不應該的還受供應商的氣
別以為你看錯了，就是供應商。往往質(zhì)量人員質(zhì)問供應商，物料質(zhì)量怎么會出問題，馬上解釋連夜整改。可是人家供應商也有一大通理論：我們是按照你們圖紙做的，圖紙這點沒有詳細規(guī)定---圖紙交底有問題;上次我們向你們技術部門反映這種物料材質(zhì)會有變形風險，你們沒有答復......，我們沒有錯，不信你可以去核實!一下子將質(zhì)量人員置于半空之中，頭不著天腳不著地，巨大的扯皮必將隨之而來。于是受了一大堆氣的質(zhì)量人員，還哀求供應商先幫忙解決，一切后面再說。人家可是幫忙的喲，你說氣不氣?......
我以為這些問題還是出在質(zhì)量部門自己身上，一是新產(chǎn)品轉產(chǎn)前端控制不力，二是供應商準入把關不嚴，三是問題出現(xiàn)溯源不夠;四是考核權不會使用，把關不嚴、考核不夠，很多問題就只能爛在自己手里。
第一：新產(chǎn)品轉產(chǎn)把關不力
首先研發(fā)圖紙交底做的很不到位，有的連自己的企業(yè)內(nèi)部都沒有新產(chǎn)品轉產(chǎn)評審機制。研發(fā)部門下達一個整體性主觀性物料描述，只有原理圖，沒有加工圖紙、沒有參數(shù)細節(jié)、沒有完整工藝要求...總之是奉行“沒有主義”。
捧一件試制品，指手畫腳囫圇吞棗向供應商交代一番，而且美其名曰第一次做，自己也搞不懂細節(jié)，好像這樣一說他就可以脫身了，產(chǎn)品出現(xiàn)問題全是供應商的。其次質(zhì)檢技術交底，質(zhì)量部門穩(wěn)坐釣魚臺，前期新產(chǎn)品移交、試產(chǎn)時不露面、不拜訪、不交待，實行“三不”主義。
沒有在供應商試產(chǎn)時安排專人駐場指導，只把問題止于入庫來料檢驗(大錯已鑄就，必然影響生產(chǎn))，而不是走出去將問題物料止步于供應商出廠前，這是區(qū)分一個質(zhì)量部門工作水平高低的典型特征。國內(nèi)很多企業(yè)把供應商看作是一個“變好器”，這邊不管輸入什么亂七八糟的東西，另一邊一定會出來一個漂漂亮亮、品質(zhì)一流的物件，即使有時自己心里都對他們的能力犯嘀咕，像不像掩耳盜鈴?!幾次稀里糊涂的交付供應商生產(chǎn)后，就成為鐵律了，若后面產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題再問詢技術部門時，他們的回答很藝術：以前是怎么生產(chǎn)的?
第二：供應商準入把關不嚴
供應商的管理重在選擇，事后與其相關的80%工作量就取決于此。很多企業(yè)整個采購部門一片忙亂，一會兒物料質(zhì)量問題，一會兒供應商產(chǎn)能供應不上，一會兒包裝運輸出問題，一會兒供應商人員鬧辭職......事后一合計，鬧來鬧去的就是那幾個供應商，基本上都屬于遇人不淑，交友不慎。問題是他的低效生產(chǎn)成本一定會拐彎抹角地轉嫁到你頭上，切不能眼不看為凈。所以握有供應商準入否決權的質(zhì)量部門，要認真嚴格履約自己的職責，而不是隨大流，否則后面吃的苦頭都是因為自己前面不作為造成的。開展盡職調(diào)研，現(xiàn)在的年代，眼見都不一定為實，PS手段太高明了。現(xiàn)場檢查按供應商各工序作業(yè)指導書、首末件檢驗和設備治具保養(yǎng)。
考察一個企業(yè)運轉是否順暢、高效、效益，一般有質(zhì)量、成本、交期、服務四個方面，排在首位的一定是質(zhì)量，因為它是后面三個的前提條件。質(zhì)量品質(zhì)管理是選擇一個供應商最重要的考察方面，所有的反映都在現(xiàn)場。一是一線人員有無有效的標準作業(yè)指導書，看看作業(yè)指導書的版本和年代，抽問幾位一線人員，熟悉不熟悉指導書上的步驟、細節(jié)和注意事項，就知道他們運轉是幾張皮?有沒有首末件檢驗制度，檢驗的工具在哪，當天的首末件檢驗記錄在哪(也有必要檢查近三個月的首末件檢驗記錄)，近一個月出現(xiàn)過的問題，問題原因是什么，如何改進的等等......這樣一通問下來，這個供應商的生產(chǎn)過程質(zhì)量管控水平了解的也就八九不離十了。
二是過程中有無執(zhí)行不制造、不傳遞次品的理念。近一個月有無出現(xiàn)過問題，出現(xiàn)問題是把次品扔到一邊，還是停線找尋根源，前期處理的記錄和報告在哪?成品一次檢驗合格率是多少，造成一次檢驗合格率不高的原因有那幾大類，問題閉環(huán)措施在哪?這里主要檢查供應商質(zhì)量問題“四不放過”原則執(zhí)行的如何?三是工欲善其事必先利其器，磨刀不誤砍柴工。設備、模具的后天維護保養(yǎng)就決定了生產(chǎn)制造質(zhì)量水平。到現(xiàn)場往機器旁一看，設備、模具保養(yǎng)記錄表，潤滑油、抹布、毛刷在哪里，保養(yǎng)有哪些內(nèi)容，多長或使用多少次保養(yǎng)一次，是操作工自己保養(yǎng)還是有專門人員保養(yǎng)?日常保養(yǎng)和專業(yè)大修是如何實施的?
第三：問題出現(xiàn)溯源不夠
產(chǎn)品質(zhì)量出問題不能一改了之，供應商物料出問題不能一換了之，供應商不能一罰了之。沒有外包供應商培養(yǎng)和績效管理，80%的戰(zhàn)略尋源成果就會在18個月內(nèi)消失殆盡。加強對外包供應商工作績效管理，首當其沖就是產(chǎn)品質(zhì)量管理，質(zhì)量控制部門平時要做好產(chǎn)品問題信息統(tǒng)計、分類和分析工作。每月梳理出涉及到每一家外包供應商的產(chǎn)品質(zhì)量問題，采取約談、現(xiàn)場查看等形式，以保證每一個問題都能夠追到根、溯到源，真正閉環(huán)處理;
對待外包供應商，要有幫助他就是幫助我們自己的意識，供應商出現(xiàn)問題，問題源頭很多時候是出在我們自己身上，即使是他內(nèi)部的問題。伙伴關系不是僅僅掛在口頭上的，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭就是供應鏈之間的競爭。多部門復雜問題主動牽頭不夠，產(chǎn)品質(zhì)量問題有很多不是一個部門的問題，跨部門質(zhì)量問題比比皆是。沒有一個部門愿意挑頭去刨根問底解決問題，這時候主管質(zhì)量工作的質(zhì)檢部門不身先士卒，沒有問題到我為止的決心和毅力。哪一個只有部分責任牽扯部門愿意牽頭呢，他們的冠冕理由可是研發(fā)、生產(chǎn)、采購任務太忙了!質(zhì)量部門要說服老板重視質(zhì)量，必須要用老板聽得懂的語言來說質(zhì)量問題，那就是質(zhì)量成本---金錢。
國際企業(yè)聯(lián)合會測算，質(zhì)量管理比較先進的企業(yè)因工作質(zhì)量造成的損失占銷售額的5%左右，一般企業(yè)則高達15-25%，這是一筆多大的財富。豐田出了問題，有“現(xiàn)地現(xiàn)物”和“五個為什么”處理機制，也是意在第一時間去事發(fā)現(xiàn)場，進行抽絲剝繭式的檢查，找出真正原因。連問五個“為什么”，豐田知道，一般經(jīng)過這個輔導程序的，都會發(fā)現(xiàn)存在某個更深層問題的征兆，如質(zhì)量控制、員工培訓、工藝文件、團隊架構、問題處理流程以及下一級供應商管理等。
第四：考核權不會使用
把關不嚴、考核不夠，很多問題就只能爛在自己手里。針對上述問題，質(zhì)量部門有沒有應對之策，有沒有考核的權力，有了權力之后能不能夠正確行使。譬如新產(chǎn)品轉產(chǎn)這道最容易產(chǎn)生問題的關口，質(zhì)量部門有沒有提前介入把關：一是新產(chǎn)品設計、試制階段，明確產(chǎn)品目標質(zhì)量、目標成本和工程設計方案，有無邀請營銷、采購、工藝、生產(chǎn)和設備相關專業(yè)人員參加方案評審，徹底找出不合適的地方;二是批量試制階段，小批試制是否已經(jīng)評審通過，完成原材料標準、技術標準、工藝標準、作業(yè)指導書、設備管理標準、工裝夾具標準、測量及檢驗標準、包裝標準、運輸標準、標準成本和標準消耗定額、銷售手冊編制、評審工作，相關方生產(chǎn)及輔助人員培訓與教育均已完成;
正式生產(chǎn)階段前期，與所有
當然質(zhì)量問題的徹底解決，還要依靠老板。因為只有人的素質(zhì)提升了，經(jīng)營質(zhì)量才會提高;只有經(jīng)營質(zhì)量提高了，產(chǎn)品質(zhì)量才會提高。質(zhì)量人員要學會在質(zhì)量問題出現(xiàn)之前，懂得預防和預警，要善于提前以金錢損失的方式向老板匯報質(zhì)量苗頭問題，因為老板只認錢，然后借老板之力，落實質(zhì)量規(guī)則;而不是等到質(zhì)量問題最終大爆發(fā)涌向自己時，讓老板打電話給自己，那時已一切晚矣。質(zhì)量管理人員，是在崗位上窩囊走一回，還是做有原則的科學管理者，不是怨天尤人，還得看自己怎么做。


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