在中國的企業高管看來，在眾多的管理挑戰中，發現并保留優秀人才一直是最普遍面臨的主要挑戰，無論是對本土企業還是外資企業在華機構，皆是如此。因此，越來越多的企業逐漸的將關鍵人才管理列為HR工作日程中的重要舉措，優秀的企業拋棄了過往消極被動的方式，轉而走向積極主動的制定與實施關鍵人才的保留與激勵策略。
保留與激勵人才并不是簡單的降低員工離職率，更重要的是盡可能早地識別關鍵崗位與關鍵人才，并采取積極主動方式去影響關鍵人才。且總體而言，各家公司在定義關鍵人才時，越來越流行的趨勢是：既要衡量員工擔當崗位的關鍵程度，又要衡量員工本人的績效和能力的高低，一言以蔽之，美世建議的關鍵人才定義原則是“關鍵崗位上的關鍵員工”，一般不超過員工總數的20%。那么下面，讓我們先來看一下如何界定關鍵崗位?
關鍵崗位的界定本質上是對公司各個崗位重要性程度的排序，可以通過關鍵崗位綜合界定模型來進行評估。
該模型主要考量兩個維度：維度一是戰略價值的高低，維度二是崗位可替代性的高低。
圖1：關鍵崗位綜合界定模型
戰略價值越高且可替代性越低，則崗位的關鍵性越高，比如坐標中的A類崗位。關鍵程度其次的就是排列在坐標中的B類崗位。企業一般會在綜合排序后，把處在A類和B類的統稱為關鍵崗位，并且會將該類崗位占全部崗位的比例限制在20%以內。
首先，判斷崗位戰略價值的高低，需要考量兩個因素：第一個因素是判斷該崗位的戰略地位與所處于價值鏈的位置;第二個因素是要看該崗位的決策影響度，該崗位對于本公司的關鍵成功因素影響越大，對企業經營運作和流程控制起到更強主導作用的崗位，以及在企業決策過程中影響程度越高的崗位，其戰略價值越高。
其次，確定崗位的可替代性，主要看該崗位所需要專業知識技能的獨特性和培訓周期的長短。如崗位要求任職者具備的知識技能要求高，且外部供給較少的崗位，其獨特性就越強，崗位的可替代性越低，如如風電行業中的機葉片質量控制崗位。另外，從初入職到勝任崗位所需要的培養周期，可分為長期和短期。培養周期越長的崗位，崗位替代時投入的培養成本越高，可替代性越低。
圖2：關鍵崗位的確定方法
結合崗位戰略價值與可替代性兩個維度，組織相關人員比如高層領導、業務負責人、外部專家、HR等可以通過量化方式進行總體評估，將公司崗位劃分成關鍵崗位、一般性崗位和非關鍵性崗位三類。通過崗位關鍵程度的識別，將會使HR的人才管理重點有的放矢，更為高效。


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