某汽車公司最近的高管會議上，大BOSS要求第四季度成本控制的目標是在預算基礎上下降15%，并要求人力資源部門將該目標納入績效考核體系。
具體負責績效工作的HR小趙，準備向各業務部門收集成本下降的績效指標，但各部門紛紛表示不知該如何選出合適的績效指標，也不知道預算下降多少才能既不影響本部門業務正常運行，又能實現公司控制成本目標。
筆者想起了學到的魚骨圖分析法，馬上組織各業務部門，確定任務、確定業務標準，最終輕松確定關鍵業績指標，不僅是各業務部門心悅誠服，連BOSS都十分贊賞！
一、想知道這神奇的魚骨圖分析法，到底怎么用嗎？
魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發明出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。
其特點是簡捷實用，深入直觀。它看上去有些象魚骨，問題或缺陷（即后果）標在"魚頭"外。
在魚骨上長出魚刺，上面按出現機會多寡列出產生生產問題的可能原因，有助于說明各個原因之間如何相互影響。
問題的特性總是受到一些因素的影響，大家通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖、特性原因圖。
1、類型介紹
A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系）
B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么&helpp;&helpp;”來寫）
C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善&helpp;&helpp;”來寫）
2、制作魚骨圖分兩個步驟：
第一步、分析問題原因/結構
A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環等）。
B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。
C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。
D、分析選取重要因素。
E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。
分析要點如下：
a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從“人機料法環”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定；　
b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如&helpp;不良）；
c、腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析；　
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策；　
e、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準(必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。)　
f、 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最末端原因；
第二步：魚骨圖繪圖過程
A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨
B、畫出大骨，填寫大要因
C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因
D、用特殊符號標識重要因素
過程要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行
二、使用步驟
(1)查找要解決的問題；
(2)把問題寫在魚骨的頭上；
(3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題；
(4)把相同的問題分組，在魚骨上標出；
(5)根據不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因；
(6)拿出任何一個問題，研究為什么會產生這樣的問題？
(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）；
(8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。
來吧，一起畫一張吧。
1.畫一條主干骨及魚頭，魚頭可以自己制作，也可以網上下一個。
2.將要解決的問題寫在魚頭之上
3.畫大骨，一般畫六條大骨，與主骨呈60度角。這六條大骨就是分析問題的六個方面，“人、機、料、法、環、測”，即“5M1E”
4.召集會議，針對問題，利用頭腦風暴進行檢討。盡可能多的提出問題可能的原因，過程中不反對，不打擊。將所有原因整理列出，共同討論，去除重復及沒有意義的原因
5.將主要原因按照“人、機、料、法、環、測”分類，分別填入六個大骨，然后再逐一討論，找出最可能的原因，進行標注。
頭腦風暴過程中，切不可打斷別人的發言，不批評不反對，防止真因被扼殺。


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